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吴宵光拆招腾讯电商和京东阿里

腾讯电商成立独立子公司一周年,《腾讯月刊》的seamanliu对腾讯电商总裁吴宵光做了采访。吴宵光对战略、业务、竞争、趋势都做了还算“实在”的回答。孕峰转载,但做了精简。

问:2013年Q1中国的网购规模达到3520亿,超过美国。其中B2C1200亿,增速96%,占比越来越高;C2C增速18%,比社会零售总额的增速快不了多少。未来ECC的主要机会点在B2C?或者,其实所谓的C2C仍是B2B2C的变种?

答:未来的模式应该是B2C+B2B2C。中国严格意义上已不存在所谓的C2C(前个C背后主要也是大量的中小企业、个体户)。从我们内部看,是自营和开放平台的区别,哪些商品你自己采购、自己放到仓库里、自己送给用户,哪些商品应该是放入开放平台中。

标准类目自营明显能更快速发展,这取决于商品本身特点:第一,要便宜,因为它可比价;第二,售后、物流、安全等方面,B2C有明显优势,而且规模越大议价能力越强,综合效率越高。所以标准类目里自营是一个趋势。但世界很大,非标准类目,最终还是要靠开放平台补充。

问:那我们的新机会点在哪?怎么平衡开放平台和自营的关系?

答:打个比方,若天猫从淘宝独立出来、淘宝不给引流,或淘宝今天完全开放,给天猫、也给京东引流,天猫可能打不过京东。

在B2C流行的情况下,就算像天猫这么强大,若没特色,只是谈开放,也很难赢得客户口碑。反过来,若你建立足够口碑、又有流量,就可能挑战强大对手。

所以对自营业务,一定要建立高质量口碑,要有差异化服务。不断优化内部环节、执行能力、系统、流程,做到比别人好。这可控,也是我们过去做易迅的感受。你努力了就能改善——这种经验让我们更有信心。

开放平台建设,像吃中药,是调理系统,很难说这个病吃中药下去马上就好,但长期让整个身体更健康。开放平台,新生者的体量一开始就不如别人大,但这没办法,你得接受现实。所以要做的是基于B2C平台,通过开放平台把优质商家引进来,丰富类目,同时在这个扩张中还能保持用户体验,至少要跟淘宝天猫有不一样的用户感知。

能自己努力的,能带来用户口碑的,就自己去做,会有明显增长;但你能自己做的事有限,大量商品到最后需要平台化,这时你还是要发展商铺来丰富商品。而且还是需要高质量商铺,因为从数量上,你比不过淘宝。

这二者核心的突破点,都在口碑。用户会一句话告诉身边的朋友为什么去易迅、腾讯开放平台买东西,这是思考问题的关键角度。

问:“网购”是一种主动式的强需求,是种搜索。看Google的数据,大量广告来自电商搜索,阿里去年搜索收入也仅次百度。相比,社区广告、门户展示广告引流的效果要差很多。搜索这个入口对电商非常重要,腾讯会不会专门做购物搜索?

答:入口非常重要,但解决问题恐怕不能靠这个,不是说我觉得搜索重要就要做一个搜索。

对于腾讯,首先不可能完全靠第三方搜索来解决问题,否则腾讯做跟其它小电商做没区别,那腾讯为什么要做电商?

其次,用户为什么在你这里搜索?是因为你有口碑,用户信任你才会在你这里搜索,否则只能靠推广拉流量。我们过去纯开放平台(拍拍)就是这问题,不断做活动,但用户来了就走,留不住;相比而言,易迅的主动访问的销售额占比非常高,某种程度体现了用户的信任。若还是从搜索导流,没办法把用户留在这里,其实也没有用。

另外,购物搜索主要还是站内搜。淘宝的搜索比一个开放式搜索更好,因为数据是闭环,所有数据在自己手里,所有搜索的排序可以根据交易、投诉、差评、好评、商家过去的经营历史来优化。而通用搜索没办法,一点就跳走,是给别人导流,根本没有办法告诉用户排序在前面的商家是怎样的,所以只能做比价。价格固然重要,但不是唯一因素,要不然淘宝可以从低到高排,实际上不是,它肯定是综合的。

腾讯本身的流量体系就不是search。可能百度有这样的机会。淘宝本来就是在电商入口的方向发展。我们的选择还是要提高用户体验,因为腾讯的理念也是说要创造用户体验。

解决这个问题一定不是让自己先做个搜索,而是尽可能利用外部流量建立起自己“有口碑的花园”,变成一个具备搜索价值的电商平台。

问:购物搜索是结果而非原因。我们没别人的数据,是否可以把购物搜索集成到自己的通用搜索中去?

答:理论上可以,但那是另外一种生意,暂时不是我们的菜。通用搜索的市场格局相当稳定,很难重新开始做一个购物搜索就能怎么样。当然移动场景下可能不一样,比如微信,可能蕴含着机会。

资源是问题,方向也是。就算全部人做购物搜索也难成功。百度为什么不做?百度更应该做购物搜索,包括Google,实际在全球没看到成功案例。真正结构化的购物搜索市场已被亚马逊、阿里吃走了。

问:围墙内的东西,外人难插手。理论上,我们做大,内部搜索价值也就来了。

答:到最后是希望这个平台内部就可以变成搜索,什么东西都能搜到,而且质量有保证。不太存在中间状态,又不是纯闭环,又不是通用,就等于两头都不靠,这个模式其实是伪命题。用户要么去Google、百度,简单,什么都搜得到,要么就去电商平台里搜索。

问:2016年网络零售额可能到5万亿,B2C占比可能会到50%,2-3万亿。有数据说腾讯一季度在这个市场占比6.8%,未来目标是?

答:我们更多要关注怎么做好事,建立口碑,数字是必然结果。若做不好,每年拟定些高数字,然后去冲,也冲不出来。

按照自己的发展目标,和这个市场总量去比,大约是10%。这基于一个假设,电商这个市场到最后还是相对分散,亚马逊在美国市场目前的份额大约30%。

问:这个行业还是挺特殊。天猫、京东规模也挺大,但增速还是非常快,这与传统行业区别大,会不会形成马太效应,以至于后来者很难追?

答:规模越大,增速越慢,在互联网没那么明显,但一样会发生。天猫实际上增速已经下来了,不可能再100%。京东处于最舒服的状态,它完成了地域扩张,品类扩张,加上POP扩张,正好可以开始再继续发力。过去一年很陡,第二年都可以凭惯性吃到很多去年增长的斜率。

易迅还欠一些时间,我们品类还比较单一,地域性比较单一,开放平台的审核还没完成,这是必须要完成的。

问:目前区域进展如何?

答:B2C的“网络效应”没C2C明显,有点像做新闻、视频,谁都可以做,谁都可以卖,难说谁会垄断。

它不可能像纯网络的应用会爆发增长,毕竟还是有物理的东西,供应链、仓库、物流能力,不可能一夜发生质的变化,不可能今天1万单,明天就10万单,这和虚拟、纯数字业务不一样,必须一步一步地螺旋式的夯实。

在华东,基本是京东第一,易讯第二。在华南和它的差距在缩小,从2012和2013和它的差距在大幅度缩小,这给了很大信心。

问:做自营,线下比重占比高,模式上像零售,但零售产业是不是注定毛利率和净利会很低。做平台则不同,阿里的盈利超强。若走B2C,将来做到3000亿,盈利不仍然相当低?

答:最终一定是混合模式,不可能是纯零售,零售只是一个阶段,到最后一定是自营加开放。

对于零售,要保证用户体验,要付出更多成本,没办法,零售就是赚运营效益的钱。互联网时代的零售更有融合性,标准化的部分微利,但增值业务可以毛利高。像沃尔玛,吸引一堆人买超市的东西,买完后跑到里面逛街,有增值消费,这样的组合是未来。

要想赚更多钱,就该做平台,而且增强平台上商家的竞争。对平台,坏处是什么?第一,用户体验保证不了,今天一个好商家在卖,明天来个坏商家,发现卖假货的毛利更高,是双刃剑。第二,容易过度商业化,平台上的商家多数最终赚不到钱,80-90%的创业者不成功,真能活下来的是10%。这和现实社会里做商业地产一样,做房地产的人只收租金,和生意成败没关系,这是做平台、做地产最大的特点。

问:亚马逊没通过零售本身赚钱,而是通过云计算、数字出版、流视频等赚钱,能复制吗?

答:应该需要多元化的商业模式,就像微信、QQ一样也不直接赚钱,这个平台本身就有巨大价值,商业模式有多种。但零售这块,自循环不能做得越大亏的越多,自己要收敛。

非标准产品比较个性化,是感性消费,没那么理性,就有议价空间,赚的更多是情感议价,这和做游戏和增值服务一样,它冲动性的消费容易赚到高毛利。但世界也公平,个性化的东西存在风险,高毛利,若又能卖的快、卖的好、又能赚钱,大家都去了。要么做标准的东西低毛利,但风险低,要么做高毛利商品风险就高。

世界就是这样,两难。

问:淘宝大概有100万付费商户,是不是可能有个极限,比方说到了150万、200万不会再多?竞争再激烈,大家就都赚不到钱了?

答:这取决于对流量再精细化分配的能力,最终怎么尽量让你的匹配系统效率最高。你有那么多用户,有这么多商户,你可能现在一个位置分给一个商户竞争,若你的能力更强,这个用户可以再分其他商户给他;若技术能力够强,还是有机会给更多的商户得到这个机会。

这取决于你这个阶段要什么,要变现还是要生态更健康,这两个东西在某个阶段是不可能兼得的。像挤海绵,挤多了,商户受不了。

问:C2B现在谈的比较多,有没有可能找到一种颠覆的模式?

答:C2B可能需要很长时间,因为传统行业已经太多年,对于传统的工厂、供应链,越往上游走越传统,衣服走到上游就是棉花、染布这些东西,你很难通过互联网很快影响到它的游戏规则。一下子要颠覆这个世界,至少中短期看不到,但也有很多公司在尝试。

完全的C2B,在部分领域比如像家居可能有机会,但想整个世界的变化不可能中短期发生。但这也是长期在电商里工作的乐趣,不会三五年就把问题全解决了。

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